在這種模式下，營(yíng)銷組織以產(chǎn)品經(jīng)理為主，營(yíng)銷的策源地也來(lái)自產(chǎn)品經(jīng)理。

    摩托羅拉在進(jìn)中國(guó)之前12個(gè)月才研發(fā)一個(gè)新品，現(xiàn)在在中國(guó)是4個(gè)月研發(fā)一個(gè)新品。由于其技術(shù)能力強(qiáng)，所以營(yíng)銷以產(chǎn)品為核心，渠道很簡(jiǎn)單，全國(guó)有幾個(gè)大的代理商就可以了，不用深度分銷。摩托羅拉的這種模式會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成致命的殺傷力，但這種模式中國(guó)大部分企業(yè)做不了，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)大都沒有核心技術(shù)，所以做不到以產(chǎn)品為核心。

    三星手機(jī)采用的也是以產(chǎn)品為核心的營(yíng)銷模式，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手諾基亞、摩托羅拉在中國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)品更新速度相對(duì)較慢的特點(diǎn)，不斷推出手機(jī)新品，與中國(guó)消費(fèi)者物質(zhì)生活水平同步，獲得消費(fèi)者的熱切關(guān)注。三星每年要開發(fā)幾百種新產(chǎn)品，平均每隔3個(gè)月，就會(huì)推出針對(duì)不同目標(biāo)客戶定位的新產(chǎn)品，這使三星的品牌保持了旺盛的生命力，不斷鞏固在消費(fèi)者心中的形象。

    反觀2001～2003年，TCL等國(guó)內(nèi)手機(jī)廠家也是類似三星手機(jī)的做法，目標(biāo)客戶也基本一致，但具體運(yùn)作上只是“形似神不似”。**大的問題就是在產(chǎn)品技術(shù)上、個(gè)性化的外觀設(shè)計(jì)上不能做出實(shí)質(zhì)上的推陳出新，而且產(chǎn)品不合格率太高，也嚴(yán)重地?fù)p害了品牌形象。

    所以，企業(yè)要根據(jù)自己能力的不同，選擇不同的模式。我們都知道“設(shè)計(jì)的三星”和“技術(shù)的索尼”，而相同行業(yè)的企業(yè)所選的營(yíng)銷模式之所以不同，正因?yàn)楦髯运莆盏哪芰唾Y源不一樣。

二、以價(jià)格為核心的營(yíng)銷模式

    以價(jià)格為核心進(jìn)行營(yíng)銷策略的組合，產(chǎn)品、渠道和促銷策略都以價(jià)格戰(zhàn)為核心。典型的企業(yè)比如：格蘭仕。過去一臺(tái)微波爐3000元一臺(tái)，現(xiàn)在賣300元還送很多東西。格蘭仕發(fā)動(dòng)了一波又一波的價(jià)格戰(zhàn)，每波的降價(jià)幅度都在30%以上。但是其新產(chǎn)品的技術(shù)差異并不大，大都是功能的重新組合，是人為制造差異化，為的是配合價(jià)格戰(zhàn)。而它的渠道也是扁平化，直接控制終端。廣告也是圍繞價(jià)格展開的，這是典型的以價(jià)格為核心的模式。